La fidélisation est sensée être au cœur des stratégies marketing des entreprises et pourtant, dans les faits, la priorité est presque toujours donnée à la conquête des clients. La formule « plus de chiffre d’affaires nécessite plus de clients » est ancrée dans l’esprit des dirigeants alors que d’autres alternatives existent et qu’il est possible de générer plus de business avec le même nombre de clients, voire même avec moins de clients (1).
Conséquence, les entreprises sont lancées dans une course effrénée à la conquête de clients et à la part de marché. Mais quand on y réfléchit bien, quel est l’intérêt de dépenser une énergie folle et des moyens souvent conséquents (publicité, remise tarifaire, etc.) pour conquérir des nouveaux clients qu’on laissera éventuellement repartir à la concurrence faute d’une stratégie de fidélisation bien pensée ? Les entreprises comptent trop sur la « puissance de rétention » de leur offre mais dans un monde où la concurrence est omniprésente sur tous les marchés (2), il est indispensable de mettre en place d’autres dispositifs pour maintenir une relation de long terme avec ses clients.
A la question « comment trouver et séduire de nouveaux clients ? », on pourrait donc surtout ajouter la question « comment tirer plus de valeur de mes clients actuels et comment entretenir avec eux une relation sur la durée ? ». Notre propos n’est pas de dire que la conquête n’est pas nécessaire et stratégique pour une entreprise mais bien qu’elle ne doit pas se faire au détriment d’une stratégie de fidélisation ambitieuse et efficace. Or, sur ce point, plusieurs constats méritent d’être posés qui soulignent les limites dans la façon dont les stratégies de fidélisation sont actuellement pensées :
- Premier constat : la fidélité s’est banalisée. On assiste à une démultiplication des cartes (3) et des programmes de fidélité sans que les clients ne se sentent au final réellement valorisés et fidèles. Les clients sont le plus souvent dans une fidélité « passive » et par défaut et il n’est pas rare de les voir collectionner les cartes de fidélité de nombreuses enseignes concurrentes et de les sortir alternativement en fonction de leur lieu d’achat pour collecter les fameux points cadeaux. De même, les programmes de masse, ouverts à tous, sans distinction, sont de moins en moins fidélisant ou synonymes de confiance et de statut privilégié. Il y a un enjeu urgent à réintroduire de la différenciation dans les programmes et à mieux valoriser les clients.
- Deuxième constat : la fidélité est aujourd’hui trop systématiquement pensée dans la récompense. Chèques cadeaux, remises, points fidélité…, les entreprises s’adressent principalement à la dimension rationnelle du consommateur et le poussent à des comportements opportunistes. Les clients considèrent dès lors l’enseigne comme une « machine à restituer du cash » et arbitrent en faveur du « plus offrant ». On ne peut pas parler ici réellement de fidélité et il n’y a pas de réel attachement à l’entreprise : on est plus dans la recherche d’un effet d’aubaine. Autre limite, les récompenses proposées sont mal calibrées. Le plus souvent le client juge que ce qui lui est proposé ne constitue pas vraiment une récompense adéquate à sa fidélité (il peut considérer que ce qu’on lui offre est un dû ou que la récompense est insuffisante, ou encore que cette récompense ne lui correspond pas). On n’implique pas suffisamment le client dans le choix de la récompense. A l’heure de la coproduction et du crowdsourcing, ça fait désordre et l’exercice de fidélisation risque de tomber complètement à plat !
- Troisième constat : on confond encore trop souvent programmes de fidélité et stratégie de fidélisation. Les programmes ne sont que des outils au service d’une stratégie. Or il nous apparaît que la stratégie est parfois mal posée et trop pensée dans une approche qui a pour objectif la « rétention du client ». Ce dernier est dès lors envisagé comme un stock à préserver et à maximiser en termes de chiffre d’affaires. L’entreprise cherche plus à créer des contraintes, des barbelés pour empêcher le client de sortir, plutôt qu’à construire une vraie relation avec lui. Le meilleur exemple, c’est la durée de vie limitée des récompenses. Le principe est très mal posé et encourage encore une fois les comportements opportunistes des clients : l’entreprise achète « du temps de fidélité » plutôt qu’un réel engagement dans la durée de la part du consommateur.
Les stratégies de fidélisation doivent être repensées pour être vraiment fidélisantes et différenciantes. Il ne faut pas oublier qu’il faut être deux pour qu’il y ait fidélité (l’entreprise d’un côté et le client de l’autre) et que la fidélité est surtout une histoire de relation et d’engagement réciproque. Plutôt que chercher à « capturer » les clients, les entreprises devraient s’attacher à les « captiver » et à obtenir leur engagement. La préférence vaut mieux qu’une fidélité passive. De même la récompense ne peut pas être la base de la fidélisation mais constitue sa finalité.
Pour reprendre les « 3R » de Julien Lévy (4), toute stratégie de fidélisation doit intégrer 3 éléments clefs : la récompense, la romance et la reconnaissance. Nous serions tentés d’inverser cette logique et dire que toute stratégie de fidélisation efficace s’appuie nécessairement d’abord sur une reconnaissance (Qui est mon client ? Quelles sont ses attentes ?), puis vient la romance (Quelle histoire commune pour bâtir un socle de confiance ?) et enfin on obtient la récompense (Quels éléments de satisfaction / récompense adaptés aux profils de mes clients et comment les associer à leur élaboration ?).
Au final, pour réussir sa stratégie de fidélisation, il est nécessaire de comprendre les ressorts de la fidélité : qu’est-ce qui crée l’attachement des clients à une marque ? Qu’est-ce qui suscite leur bienveillance et leur engagement ? Il est souvent plus intéressant de comprendre pourquoi les clients sont fidèles (ou non) plutôt que s’évertuer à mesurer leur taux de fidélité (5). Tout comme la satisfaction n’est pas égale à la fidélité, l’insatisfaction n’est pas l’ennemie de la fidélité (6). C’est bien l’indifférence qui pose problème ! Plutôt que seulement attendre des preuves de fidélité de leurs clients, les entreprises devraient trouver des moyens de pouvoir aussi témoigner de leur propre fidélité et loyauté vis-à-vis de leurs clients (7). Et souvent les occasions ne manquent pas ! ID Strat peut vous accompagner dans cette réflexion pour vous aider à repenser et améliorer vos pratiques en matière de fidélisation client.
Frank Benedic – ID Strat / Juillet 2014
(1) par l’augmentation du panier moyen des clients actuels par exemple
(2) voir notre tribune sur les 2 obsessions du dirigeant pour approfondir ce point
(3) Les Français auraient en moyenne 9 cartes de fidélité selon une enquête d’Init Satisfaction 2012
(4) Pour Julien Levy (professeur de marketing à HEC) la fidélisation se traduit par un avantage « non concurrentiel ». « Ne pas en avoir constitue pour une marque un désavantage mais en avoir une ne garantit pas l’avantage concurrentiel ». Les entreprises ont trop tendance à inscrire la fidélisation dans une optique ROI, c’est-à-dire une possibilité d’augmenter le chiffre d’affaires et de réduire le coût d’acquisition du client (qui est en moyenne 5 fois plus élevé que le coût de la fidélisation). Il plaide pour une approche plus empathique de la notion de fidélisation et propose que les entreprises s’intéressent davantage aux attitudes du consommateur qu’à son comportement (mesuré de façon nécessairement statistique).
(5) qui mesure plus leur « taux de rétention »
(6) une situation d’insatisfaction peut être une vraie opportunité pour fidéliser un client si les réponses apportées sont pertinentes et appréciées par le client
(7) remettre au goût du jour les logiques de don (de l’entreprise vers le client) apparaît par exemple comme un levier puissant de fidélisation des clients